Nur wenige Unternehmen setzen bisher im Vergütungsbereich Künstliche Intelligenz ein. Dabei sind die Potenziale groß.

Künstliche Intelligenz ist auf dem Vormarsch – allerdings noch nicht so recht im Vergütungsbereich. Und das, obwohl die Einsatzmöglichkeiten vielfältig sind: KI kann helfen, Jobarchitekturen zu entwerfen, Vergütungs-Benchmarks zu erstellen und im Rahmen von Predictive Analytics Szenarien vorherzusagen. Wir werfen in dieser Ausgabe von COMP & BEN einen Blick auf die Möglichkeiten, die sich durch KI im Comp-&-Ben-Bereich bieten.  

In weiteren Fachbeiträgen erfahren Sie, wie Sie Ihr Benefitpaket mitarbeitergerecht gestalten können. So sind den Beschäftigten aller Generationen und Lebensphasen in Deutschland Angebote zur Altersversorgung sowie bezahlter Urlaub besonders wichtig. Das sollten Unternehmen berücksichtigen, wenn sie ihre Benefits überprüfen.  

Lesen Sie zudem nach, wie Sie eine betriebliche Altersversorgung (bAV) effizient managen und dabei gleichzeitig Risiken minimieren können. Wir beleuchten als mögliche Lösung Rentnergesellschaften. Bei diesen werden die Pensionsverpflichtungen gegenüber Rentnerinnen und Rentnern sowie ausgeschiedenen Mitarbeitenden, die unverfallbare Ansprüche haben, auf einen eigenständigen Rechtsträger übertragen, die sogenannte Rentnergesellschaft. Wir analysieren dieses Konstrukt und schauen auch auf die bilanzielle Behandlung dieser Gesellschaften.  

In einem Interview mit Experten fragen wir darüber hinaus nach neuen Trends bei der Auslandsentsendung. War bis vor einigen Jahren die klassische Langzeitentsendung, das sogenannte Long-Term-Assignment, das alleinige Mittel der Wahl für das Gros der Unternehmen, hat sich das heute gewandelt. Unternehmen nutzen ergänzend alternative Modelle, zum Beispiel International Permanent Transfers, International New Hires oder Commuter Assignments. Erfahren Sie, was sich dahinter verbirgt und welche Vor- und Nachteile die einzelnen Modelle bieten.

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Über Innovationen und Best Practice im Global-Mobility-Management sprach COMP & BEN mit Markus Kurth und Christof Ternes von Mercer.

Langzeitentsendungen bleiben wichtig, doch Unternehmen setzen verstärkt auf Alternativen. Wir sprachen über Vor- und Nachteile dieser Modelle.

COMP & BEN: Unternehmen agieren aufgrund der angespannten weltpolitischen Lage derzeit eher vorsichtig. Nimmt die Zahl der Entsendungen ab?

Markus Kurth: Wir sehen in unseren weltweiten Studien sowie bei aktuellen Beratungsprojekten keine signifikanten Veränderungen bei internationalen Personalbewegungen. Natürlich machen sich kurzfristige und auch lokale und regionale wirtschaftliche Umschwünge immer bemerkbar, sodass in Zeiten von Sparprogrammen oft die Entsendungen ab- und in wirtschaftlich starken Phasen wieder zunehmen. Aber im Großen und Ganzen registrieren wir ein stabiles, sogar leicht steigendes Niveau.

Also bleibt im Global-Mobility-Management alles wie bisher?

Markus Kurth: Nein. Bis vor einigen Jahren war die klassische Langzeitentsendung, das sogenannte Long­Term­Assignment, das alleinige Mittel der Wahl für das Gros der Unternehmen. Heute nutzen Unternehmen ergänzend alternative Modelle, zum Beispiel International Permanent Transfers, International New Hires oder Commuter Assignments.

Was verbirgt sich hinter diesen Anglizismen?

Christof Ternes: International Permanent Transfers beziehen sich auf eine zeitlich unbefristete Versetzung von Mitarbeitenden in ein anderes Land, um dort eine neue Position zu übernehmen. Bei International New Hires besetzen Unternehmen offene Stellen, indem sie Talente aus dem Ausland rekrutieren. So können Unternehmen auf einen breiteren Talentpool zugreifen. Commuter Assignments wiederum sind eine flexible Lösung, bei der Mitarbeitende regelmäßig zwischen ihrer Heimat und dem Einsatzland pendeln, um dort strategische oder auch geschäftskritische Aufgaben wahrzunehmen, ohne ihren Wohnsitz dauerhaft zu verlegen.

Bedeuten diese Modelle aus Ihrer Sicht das Ende der klassischen Langzeitentsendung?

Markus Kurth: Nein. Eher konstatieren wir einen bewussteren Umgang der Unternehmen bei der Auswahl der Instrumente. Sie setzen sich mit den Zielen und Herausforderungen auseinander und fragen sich, was sie mit einer Entsendung im Einzelnen und auch generell erreichen wollen. Langzeitentsendungen werden zwar weiterhin das Mobility Rückgrat für viele Organisationen bilden, denn die klassischen Herausforderungen stellen sich immer wieder neu. Dennoch gibt es die genannten Alternativen, die Unternehmen – bei aller zeitlicher Not – ernsthaft prüfen sollten.

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Dieser Beitrag ist zuerst im Vergütungsmagazin Comp & Ben erschienen. Das Onlinemagazin berichtet in sechs Ausgaben pro Jahr über aktuelle Themen rund um Compensation & Benefits und betriebliche Altersversorgung. Das Magazin, in dem dieser Beitrag erschienen ist, können Sie hier herunterladen.

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Können diese Alternativen eine Langzeitentsendung ersetzen?

Markus Kurth: Auch das nicht, denn wir verstehen die Diversifizierung eher als gut gefüllten Instrumentenkasten mit Optionen, die jeweils auf ihre Passung hin überprüft werden. Es kommt immer auf den Gesamtkontext an. Beispielsweise sollten Unternehmen für einen International Permanent Transfer auch einen dauerhaften Skill­Bedarf vor Ort erwarten. Aber auch die Seite der Mitarbeitenden ist zu beachten. Unternehmen können Mitarbeitende schließlich nicht gegen ihren Willen dauerhaft versetzen. Bereitschaft und Interesse an einem solchen Wechsel sollten vorhanden sein. Letztlich muss auch das Vergütungsangebot passen.

Welche Vorteile haben Langzeitentsendungen?

Christof Ternes: Langzeitentsendungen haben verschiedene Vorteile: Erstens handelt es sich um eine befristete Maßnahme, die Planungssicherheit und Flexibilität für alle Seiten bietet. Zweitens ist die Anbindung an die Heimatgesellschaft während der Entsendung gewährleistet. So wird ermöglicht, die Entlohnung gemäß der gewohnten Vergütungsstruktur fortzuführen. Das erleichtert die Reintegration in die Heimatgesellschaft nach Abschluss der Entsendung. Folgeentsendungen nach der gleichen Methodik sind ebenfalls unkomplizierter.

Gibt es weitere Vorteile?

Markus Kurth: Ja, dieses Modell bietet Mitarbeitenden Sicherheit in Bezug auf die Altersversorgung und ihren Arbeitsplatz. Viele Unternehmen unterschätzen das persönliche Lebensrisiko einer permanenten Versetzung: Was geschieht beispielsweise mit einem Mitarbeitenden, dem in einem fremden Land unternehmensbedingt gekündigt werden muss, und der, da die Arbeitsgenehmigung an das Unternehmen gebunden ist, nicht frei auf dem Arbeitsmarkt agieren kann? Zudem sehen wir Unternehmen, die eine Langzeitentsendung als Voraussetzung für ein zügiges Fortschreiten auf der Karriereleiter definieren.

Aber sind die alternativen Optionen am Ende nicht günstiger als Langzeitentsendungen?

Christof Ternes: Das wird gern behauptet, insbesondere auf Basis des Home­based Balance Sheet Approaches. Aber ich halte diese Aussage nicht in jedem Fall für zutreffend.

Was verbirgt sich hinter dem Home-based Balance-Sheet-Ansatz?

Christof Ternes: Mit diesem Ansatz wird sichergestellt, dass ein Expatriate während der Entsendung finanziell nicht schlechter, aber auch nicht bessergestellt wird, als wenn er im Heimatland geblieben wäre. Der Fokus liegt auf der Beibehaltung der Kaufkraft und des Lebensstandards aus dem Heimatland. Zusätzliche Kosten wie Wohnen, höhere Steuern und Schulgebühren werden durch Zulagen und Benefits ausgeglichen.

Und warum zweifeln Sie an der Aussage zu den Kosten des Home-based Ansatzes?

Christof Ternes: Erstens stellt sich die Frage nach dem Bezug, also: Was soll mit der Entsendung erreicht werden, und was ist der Return on Investment? Erst danach lässt sich entscheiden, ob sich die Entsendung lohnt. Und gerade hier fällt es Unternehmen oft schwer, den harten datengestützten Nachweis zu erbringen. Zweitens sind Alternativmodelle nicht automatisch günstiger. Vielmehr können die Gesamtkosten durchaus über der einer Langzeitentsendung liegen, wenn sich etwa die fixen Kosten einer Relocation für einen permanenten Transfer auf einem ähnlichen Niveau bewegen wie die eines Long­Term­Assignments, die laufenden Arbeitskosten im Zielland aber höher sind. Das kann aufgrund des Lohnniveaus und der Arbeitgeberbeiträge zur Sozialversicherung schnell passieren.

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Glossar: Entsendungsarten

Short-Term-Assignment: Kurzfristiger Auslandseinsatz, beispielsweise für ein Projekt, zwischen drei und zwölf Monaten; der Expatriate behält seinen Lebensmittelpunkt in Deutschland; der Arbeitsvertrag mit dem Entsendeunternehmen bleibt bestehen; es werden zusätzliche Vergütungsbestandteile in einen Ergänzungsvertrag aufgenommen.

Long-Term-Assignment: Langzeitentsendung, der Expatriate verlegt seinen Lebensmittelpunkt in den Tätigkeitsstaat; üblich ist, dass der be­ stehende Arbeitsvertrag ruhend gestellt und ein lokaler Arbeitsvertrag geschlossen wird; ein Ergänzungsvertrag regelt Besonderheiten.

Commuter Assignments: Mitarbeitende behalten ihren Wohnsitz bei und pendeln zwischen Heimat­ und Einsatzland.

International New Hires: Unternehmen rekrutieren Talente aus dem Ausland, die dann in Deutschland arbeiten.

International Permanent Transfers: Zeitlich unbefristete Versetzung von Mitarbeitenden in ein anderes Land.

Wo liegen die Herausforderungen bei International Permanent Transfers?

Markus Kurth: Die Vorteile der Langzeitentsendung können die Nachteile eines International Permanent Transfers sein. So finden bei den auf Dauer angelegten Personalbewegungen in der Regel die lokalen Bedingungen Anwendung, das heißt, sämtliche Verpflichtungen und Zusagen des Arbeitgebers entsprechen den lokalen Bedingungen vor Ort. Das dortige Vergütungsniveau kann interessant sein, muss es aber nicht. Zudem ist die Arbeitsbeziehung nicht nur durch den Vertrag geprägt, sondern auch durch das Niveau und die Qualität der staatlichen Sozialversicherungssysteme. Auch bedeutet eine auf Dauer angelegte Tätigkeit im Ausland, dass Mitarbeitende mit allen Vorund Nachteilen vor Ort sozialversicherungspflichtig werden. Es gibt also viele Aspekte und Details, die abzuwägen sind.

Das klingt eher abschreckend …

Christof Ternes: Das sollte es nicht. International Permanent Transfers ziehen Unternehmen richtigerweise zunehmend für Personalbesetzungen in Betracht. In unserem Survey zum strategischen Mobility Management gaben im Jahr 2023 fast 60 Prozent der Befragten an, dass sie hier eine Zunahme erwarten. Rund 38 Prozent gehen von gleichbleibenden Werten aus. Das ist ein klarer Trend, der sich in unseren aktuellen Analysen bestätigt.

Ist somit eine Ablösung der Langzeitentsendungen durch International Permanent Transfers zu erwarten?

Markus Kurth: Nein, auch wenn es eine für Unternehmen wie Mitarbeitende interessante MobilityForm ist. Lassen Sie mich das an einem Beispiel verdeutlichen: Wenn ein Talent aus einem Land mit einem hohen Gehaltsniveau dauerhaft in ein Land mit geringerem Gehaltsniveau versetzt werden soll und es keine starken persönlichen Gründe für den Transfer gibt, dann wird das Unternehmen diesen Transfer kaum umsetzen können. Tauschen wir in dem Beispiel das Gehaltsniveau des Heimatlandes mit dem des Einsatzlandes, dann nimmt die Wahrscheinlichkeit zu, dass die Person dem Transfer zustimmt – vorausgesetzt, sie ist an einem dauerhaften Ortswechsel interessiert.

Christof Ternes: Wir müssten dieses Beispiel noch viel granularer aufbereiten, um der realen Komplexität näherzukommen. Es gibt eben nicht nur die eine einfache Antwort. Vielmehr sind Unternehmen gefordert, aus mehreren Optionen zu wählen. Für deren effektives Management brauchen sie eine passende Technologie.

Und wie steht es aktuell um den Technologieeinsatz im Global Mobility Management?

Christof Ternes: Aktuell dominiert im Mobility Management der Word- und Excel­Weitwurf. Man mag das belächeln, aber das ist die Praxis. Das liegt allerdings nicht am Fehlen anderer technischer Lösungen. Am Markt gibt es viele Tools.

Warum nutzen Unternehmen diese Tools nicht?

Christof Ternes: Die Anschaffungs- und Unterhaltungskosten einer solchen Software sind sicherlich ein wesentlicher Aspekt, auch weil es aufgrund der Komplexität häufig schwerfällt, einen überzeugenden Business Case zu erstellen. Aber aus unserer Sicht amortisiert sich gerade in einem so vielschichtigen Umfeld wie dem Mobility Management ein Investment in moderne Technologie relativ zügig.

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Wenn Sie noch mehr zu Global Mobility erfahren möchten, schauen Sie bei der Personalwirtschaft vorbei. Dort erscheint Ende April unser Round­-Table­-Bericht (online), in der Mai­-Ausgabe der Personalwirtschaft veröffentlichen wir ein Special zu diesem Thema.

Gibt es weitere Gründe dafür, dass Unternehmen die Tools nicht nutzen?

Markus Kurth: Ein weiterer Grund mag sein, dass die Global­Mobility­Teams häufig sehr klein sind und somit die Kapazitäten, die ein solches Projekt erfordert, einfach nicht vorhanden sind. Trotzdem sollten Unternehmen die Implementierung einer Software priorisieren.

Welche Vorteile sehen Sie bei diesen Technologien?

Markus Kurth: Je nach Einsatzschwerpunkt können Unternehmen von vielen Vorteilen beim Einsatz von State­of­the­Art­Technologie profitieren. Effizienzen sind dabei ein naheliegender und wichtiger Pluspunkt. Auch aus Compliance­Perspektive ist eine moderne Software sinnvoll. Die Fehlerquelle Mensch wird im Prozess reduziert, Dokumente können rechtssicher an einem Ort gespeichert und archiviert werden.

Christof Ternes: Zusätzlich kann auch der Kontakt zu den wichtigsten Stakeholdern technologisch effektiv und effizient gestaltet werden. Mitarbeitendenportale sind hierbei nur eine Möglichkeit. Über diese lässt sich effizient kommunizieren. Aufgaben können zugewiesen, Updates übermittelt und gleichzeitig Mitarbeitende informiert werden.

Welche Rolle kann und wird Künstliche Intelligenz im Mobility Management spielen?

Markus Kurth: Im Global Mobility Management steht KI noch am Startblock, so ehrlich muss man sein. Das Potenzial ist aber riesig, denn Global Mobility Manager müssen in einer sehr komplexen Aufgabenlandschaft agieren. Allein die Vorstellung, künftig nicht nur durch Standardisierung Effizienzen zu heben, sondern beispielsweise auch durch Predictive­Analytics­-Daten Vorhersagen erstellen zu können, bereitet eine gewisse Vorfreude. Aber wie gesagt: Wir stehen noch am Anfang. Mobility Management war schon immer spannend, aber die Zukunft wird noch spannender.

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Einladung zum „Global Mobility Survey 2025“

Zu aktuellen Trends in der Entsendung von Fach­ und Führungskräften befragt Mercer regelmäßig Unternehmen. Machen Sie beim aktuellen „Global Mobility Management Survey“ mit und teilen Sie Ihre Erfahrun gen bei internationalen Entsendungen. Mit Ihrer Teilnahme erhalten Sie Zugang zur Global­Mobility­Datenbank und zu Details und Strategien im Rahmen globaler Mobilitätsrichtlinien.

Für ihre innovativen Lösungen zur betrieblichen Altersversorgung haben sieben Unternehmen in Berlin den Deutschen bAV-Preis entgegengenommen. Die Siegerprojekte im Überblick.

Für zukunftsweisende Projekte zur betrieblichen Altersversorgung (bAV) haben sieben Unternehmen den Deutschen bAV-Preis erhalten. In der Kategorie Großunternehmen prämierte eine unabhängige Jury die Deutsche Bank, Evonik Industries, BASF und Lindt & Sprüngli. Bei den kleinen und mittelständischen Unternehmen belegten die Lauterbach Gruppe, die Stiftung Kinder-Hospiz Sternenbrücke sowie die Avery Dennison Europe Holding die ersten drei Plätze. Die Preisverleihung im Jahr 2025 war bereits die zwölfte in Folge.

„Es ist beeindruckend, wie Großunternehmen die volle Bandbreite der gegebenen Rahmenbedingungen nutzen, um innovative sowie zielgerichtete bAV-Lösungen zu entwickeln“, würdigte die Jury. Doch nicht nur deutsche Großunternehmen konnten mit neuen Innovationen in der bAV überzeugen. „Auch kleine und kleinste Betriebe können ihren Mitarbeitenden eine langfristig tragfähige und substanzielle Altersvorsorge bieten“, betonte Prof. Dr. Martin Werding, Ruhr-Universität Bochum und Mitglied des Sachverständigenrates der Bundesregierung.

bAV hilft, Mitarbeitende zu gewinnen und zu halten

Viele Unternehmen hätten erkannt, so schreiben die Initiatoren des Preises in einer Mitteilung, dass die bAV eine immer wichtigere Rolle spiele – sowohl bei der Mitarbeiterbindung als auch im Recruiting. Das liege auch daran, dass mit dem Renteneintritt der Babyboomer-Generation der Druck auf das gesetzliche Rentensystem zunehme und somit die bAV gerade für jüngere Talente an Bedeutung gewinne. Viele Unternehmen nutzten daher individuelle Gestaltungsmöglichkeiten, um attraktive Vorsorgelösungen anzubieten.

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Sie wollen mehr über das Thema betriebliche Altersvorsorge erfahren?

Dann schauen Sie doch einmal in unser Dossier zum Thema. Dort stellen wir für Sie kontinuierlich aktuelle Berichte, Analysen, Deep-Dives und Tools zusammen, de Ihnen helfen, durch attraktive Vorsorgemodelle und steuerliche Vorteile die Mitarbeiterbindung zu stärken und die Zufriedenheit zu erhöhen. Lesen Sie rein!

Dr. Thomas Jasper, Westeuropa-Chef des Beratungshauses WTW erklärt: „Flexible Modelle, intelligente Gestaltung, Zuschüsse zur Eigenvorsorge und intelligente Wertentwicklungskonzepte machen die bAV zu einem entscheidenden Vorteil für Unternehmen und Beschäftigte.“ WTW initiierte gemeinsam mit dem Management Center of Competence (MCC), einem Unternehmen für Veranstaltungsmanagement, im Jahr 2013 die Verleihung des bAV-Preises. „Unternehmen, die in eine gut strukturierte bAV investieren, übernehmen nicht nur soziale Verantwortung, sondern stärken auch ihre Wettbewerbsfähigkeit im Kampf um Talente“, sagt Jasper.

Beispiele für eine gut strukturierte baV bieten die Gewinnerprojekte. Um die unterschiedlichen Ausgangssituationen in Großunternehmen und in kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) berücksichtigen zu können, wird der deutsche bAV-Preis jährlich in zwei Kategorien verliehen.

Kategorie Großunternehmen

1. Platz: Deutsche Bank: Sozialpartnermodell für Unversorgte

Die Deutsche Bank hat das erste Sozialpartnermodell in der Bankenbranche umgesetzt. Damit richtet sie sich an die Mitarbeitenden in fünf Postbank-Tochtergesellschaften, die bisher über keine bAV verfügten. Um eine breite Teilnahmequote zu erreichen, gilt für das Modell ein Opting-out-Verfahren, das heißt, alle nehmen teil, sofern sie sich nicht aktiv dagegen entscheiden und das Modell abwählen. Das Risiko für den Arbeitgeber wird durch den Pay-and-forget-Ansatz und eine reine Beitragszusage minimiert. Das Resümee der Jury: „In sehr kurzer Zeit wurde eine neuartige, vorbildhafte Zusage effizient und innovativ umgesetzt.“

2. Platz: Evonik Industries: Entgeltumwandlung über ein Stay-in-Modell

Die Einführung des neuen Versorgungsplans für neu eintretende Mitarbeitende zeichnet sich durch eine kapitalmarktorientierte Direktzusage mit Lifecycle-Ansatz aus. Die Entgeltumwandlung erfolgt über ein Matching-System als Stay-in-Modell, also eine vertraglich festgelegte Entgeltumwandlung bei Neueintritt. Die Beiträge können flexibel gestaltet werden, der Arbeitgeber leistet einen Zuschuss. Zudem gibt es eine zusätzliche Risikoabsicherung. Durch die Kapitaldeckung in Verbindung mit einem CTA (Contractual Trust Arrangement), also der Auslagerung der Pensionsverpflichtungen aus der Unternehmensbilanz, wird eine weitgehende Bilanzneutralität gewährleistet. Dadurch entstehe laut Jury „ein absolut durchdachtes ‚State of the Art‘-bAV-Projekt“.

3. Platz: Den dritten Platz teilen sich BASF und die Chocoladefabriken Lindt & Sprüngli

BASF: zielgruppengerechte Kommunikation der bAV

Das Projekt „Extra Money im Alter“ soll dazu beitragen, die bAV trotz ihrer Komplexität den Mitarbeitenden verständlich zu machen. Das Projekt umfasst einen Ansatz, wie zur betrieblichen Altersversorgung bei BASF kommuniziert werden soll. Im Fokus stehen dabei Erläuterungen zu den Fördermöglichkeiten des Tarifvertrags. Um das Interesse der jungen Talente zu wecken, gibt es ein Bewegtbildformat in Jugendsprache . Die Auszubildenden wurden bei der Gestaltung dieses Formats aktiv einbezogen. „Das Projekt bei BASF ist ein hervorragendes Beispiel dafür, wie man die Kommunikation der bAV zielgruppengerecht umsetzen kann“, betont die Jury.

Chocoladefabriken Lindt & Sprüngli: Nutzung des Kapitalmarkts für Mitarbeitende

„Lindt My Pension“ ist ein bAV-Modell, das auf einer beitragsorientierten, wertpapiergebundenen Leistungszusage basiert. Das Unternehmen hat die Kapitalanlage nach einem Lebenszyklusmodell mit einer Beitragsgarantie kombiniert. Dieses neue MOdell ist in der Zusage werthaltiger und bei den Auszahlungsoptionen flexibler als das bisherige. Mit hilfe einer umfassenden Kommunikationsstrategie bringt das Unternehmen die neue Art der bAV seinen Mitarbeitenden näher. „Eine werthaltige bAV, die alle wichtigen Facetten in der Gestaltung berücksichtigt“, zieht die Jury Bilanz.

Kategorie KMU

1. Platz: Lauterbach Gruppe: Wertkonten für Altersvorsorgekapital

Lauterbach hat für seine Mitarbeitenden ein Gesamtpaket zur bAV geschnürt: Das Unternehmen hat die Versorgung für vergangene Dienstjahre als Altersvorsorgekapital mit einer erdienbaren Rentenanwartschaft aus der Versorgung für zukünftige Dienstjahre und der Möglichkeit kombiniert, Teile des Altersvorsorgekapitals in Wertkonten einzubringen. Zudem hat das Unternehmen entschieden, die Betriebszugehörigkeit auch rückwirkend zu berücksichtigen und den Beitrag zur bAV an den durchschnittlichen Jahresbruttogehältern zu orientieren. „Der Lauterbach Gruppe ist mit der Einführung eine großzügige Lösung für ihre Mitarbeitenden gelungen“, so die Jury.

2. Platz: Stiftung Kinder-Hospiz Sternenbrücke: Arbeitgeber gleicht Nettodefizit bei Entgeltumwandlung weitgehend aus

Die Stiftung Kinder-Hospiz Sternenbrücke hat ein Projekt zur Entgeltumwandlung umgesetzt. Damit ist es gelungen, die Entgeltumwandlungsquote auf über 80 Prozent zu erhöhen. Bei diesem bAV-Modell erhält jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter neben vermögenswirksamen Leistungen als Grundzuschuss zur betrieblichen Altersversorgung auch einen Zuschuss zur Entgeltumwandlung. Zusätzlich wird das Gehalt steuer- und sozialversicherungsfrei so erhöht, dass das entstehende Nettodefizit bei der Entgeltumwandlung ausgeglichen wird. Die Jury lobt: „Die Anerkennung, die den Mitarbeitenden in diesem sehr herausfordernden Arbeitsumfeld entgegengebracht wird, ist vorbildlich.“

3. Platz: Avery Dennison Europe Holding: Zukunftsfähige Umgestaltung der bAV

Avery Dennison, ein Hersteller von Selbstklebematerialien, hat auf eine bilanzneutrale bAV mit externer Finanzierung und Verwaltung umgestellt. Das Projekt umfasst drei Säulen: eine beitragsorientierte arbeitgeberfinanzierte Unterstützungskassenzusage mit kongruenter Rückdeckung, eine beitragsorientierte kollektive Risikozusage als Direktzusage ohne Bilanzausweis sowie eine Direktversicherung zur Entgeltumwandlung mit Matching. Laut Jury bietet das Unternehmen damit eine „innovative und flexible Lösung für die Altersvorsorge”.

Unsere Analyse zeigt aktuelle Gehaltsbänder und Trends. In welchen Bereichen werden Top-Gehälter gezahlt? Alle Zahlen im Überblick.

Manch ein Personaler und manch eine Personalerin konnte sich in den vergangenen Jahren über Gehaltssteigerungen im zweistelligen Bereich freuen. Auch wenn diese Zeiten erst einmal vorbei sind, entwickelt sich die Bezahlung auch im HR-Bereich weiter. Aber was verdienen Personalerinnen und Personaler eigentlich? 

Diese Frage bleibt schwierig zu beantworten. Zu viele Variablen spielen hier eine Rolle. Ein Blick auf Zahlen, die unter anderem Personalberatungen und Jobplattformen jedes Jahr veröffentlichen, gibt allerdings einen wichtigen Hinweis auf mögliche und übliche Gehaltsbänder für unterschiedliche Rollen. So entsteht ein Bild, das Personalerinnen und Personalern bei der nächsten Gehaltsverhandlung hilfreich sein kann – egal, auf welcher Seite sie sitzen.

Aber blicken wir zuerst einmal zurück: Laut den vorliegenden Zahlen stiegen die Gehälter im gesamten HR-Bereich in den ersten Jahren nach dem Beginn der Corona-Pandemie stark an. Hande Bostan-Caruso, Senior Managerin bei der Personalberatung Robert Walters, erklärt: „Der starke Anstieg der Gehälter im Jahr 2023 wurde durch mehr Hirings nach Covid, eine hohe Inflation, Fachkräftemangel, neue Tarifabschlüsse, die Einführung der Inflationsausgleichsprämie und die Erhöhung des Mindestlohns angetrieben.“ Die Spezialistin für die Vermittlung von HR-Talenten erkennt nun eine Normalisierung bei den Gehaltszuwächsen: „Das aktuelle Sinken der Gehaltsentwicklung ist auf eine Normalisierung nach den starken Erhöhungen, wirtschaftliche Unsicherheit, eine reduzierte Inflationsrate, angepasste Unternehmensbudgets und eine leichte Entspannung am Arbeitsmarkt zurückzuführen.“ Dazu passt auch die Entwicklung etwa des Hays-Fachkräfteindex, der die Nachfrage unter anderem nach Personalerinnen und Personalern misst. Auch hier sinkt der Index seit mehreren Quartalen mehr oder minder stetig.

Mitarbeiterbeteiligungen sind in Deutschland wenig verbreitet. Wie Unternehmen dieses Instrument nutzen können, dem gehen wir in der neuen Ausgabe von COMP & BEN nach.

Nur wenige Unternehmen in Deutschland haben Mitarbeiterbeteiligungen. Dabei können diese ziemlich viel: Sie wirken sich positiv auf unternehmerische Erfolgsfaktoren aus – erhöhen etwa die Mitarbeiterbindung und -zufriedenheit. Das zahlt auf die Produktivität ein. Zudem stärken sie die Finanzkraft eines Unternehmens und somit auch dessen Kreditwürdigkeit gegenüber potenziellen Kreditgebern.

Vor allem mittelständische Unternehmen und Start-ups scheinen dies noch nicht erkannt zu haben oder wagen sich nicht an dieses Finanzinstrument heran. Das bestätigt der Bundesverband Mitarbeiterbeteiligung (AGP). Nach seinen Schätzungen bieten deutschlandweit nur etwa 4.500 Unternehmen eine Mitarbeiterbeteiligung an.

Was Unternehmen beachten müssen, wenn sie ihre Mitarbeitenden beteiligen möchten, dem gehen unsere Expertinnen und Experten in der aktuellen Ausgabe von COMP & BEN nach. Sie beleuchten, wie Unternehmen Schritt für Schritt Mitarbeiteraktien einführen können, wie sie dabei kommunizieren sollten, aber auch welche rechtlichen und steuerlichen Aspekte sie beachten müssen. Zudem fragen wir in einem Interview, wie es dem börsennotierten Versicherungskonzern Allianz gelungen ist, eine Beteiligungsquote von rund 70 Prozent weltweit zu erzielen.

Im zweiten Schwerpunktthema der Ausgabe geht es um das Lohngefälle zwischen Ost und West. Dieses prägt auch mehr als drei Jahrzehnte nach der Wiedervereinigung Deutschlands die Wirtschaft und erschwert die Fachkräftebindung im Osten. Lesen Sie bei uns, wie Unternehmen gegensteuern können.

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Bieten Unternehmen ihren Mitarbeitenden eine Beteiligungsmöglichkeit an, zahlt das auch auf die Bindung und Zufriedenheit der Talente ein. Trotz dieser Vorteile sind deutsche Unternehmen bei derartigen Programmen eher zurückhaltend.

Mitarbeiterbeteiligungen wirken sich positiv auf unternehmerische Erfolgsfaktoren wie Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit aus. Das belegen Studien. Auch der positive Effekt auf Motivation und Engagement der Mitarbeitenden ist nicht zu unterschätzen.

Und das ist noch nicht alles. Eine Beteiligung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am Kapital eines Unternehmens stärkt dessen Finanzkraft – und das gleich in doppelter Hinsicht: Die Kapitalausstattung des Unternehmens steigt und zudem auch dessen Kreditwürdigkeit gegenüber potenziellen Kreditgebern.

Deutsche Unternehmen nutzen Vorteile von Beteiligungsmodellen zu selten

Trotz dieser Vorteile sind Mitarbeiterbeteiligungen in Deutschland, verglichen mit anderen Ländern, wenig verbreitet. Laut dem Bundesverband Mitarbeiterbeteiligung (AGP) bieten Schätzungen zufolge deutschlandweit etwa 4500 Unternehmen dieses Finanzinstrument an. Diese Zahlen müssen jedoch differenziert betrachtet werden, wie der Geschäftsführer des Bundesverbands Mitarbeiterbeteiligung, Dirk Lambach, ausführt. So bieten zwar 70 bis 80 Prozent der börsennotierten Aktiengesellschaften in Deutschland Beteiligungsmodelle an, allerdings stehen diese nicht unbedingt allen Mitarbeitenden offen. Oftmals bieten Unternehmen solche Modelle nur ihren Führungskräften an. Zudem sind die Angebote im Mittelstand und in Start-ups deutlich seltener.

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Lambach fasste die Situation bereits im vergangenen in einem Interview zusammen: „Mit eindeutigen Zahlen zur Verbreitung der Mitarbeiterbeteiligung ist es zwar ein bisschen schwierig, aber wenn man den vorliegenden Zahlen Glauben schenken darf, dann liegen wir im Gesamtfeld tatsächlich immer noch im Bereich von nur 2 bis 3 Prozent der Unternehmen, die Mitarbeiterbeteiligungsprogramme anbieten. Es gibt also noch einiges zu tun.“

Mit seinem Mitarbeiteraktienprogramm zeigt der Versicherungskonzern seinen Beschäftigten weltweit Wertschätzung. Es gibt weitere Vorteile – sowohl für das Unternehmen als auch für die Talente. Comp & Ben sprach mit Claudia Herrmann, Pressesprecherin bei Allianz Deutschland.

COMP & BEN: Frau Herrmann, die Allianz als börsennotiertes Unternehmen bietet ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern seit langem eine Mitarbeiterbeteiligung an – und das weltweit. Was genau verbirgt sich hinter der Beteiligung?
Claudia Herrmann:  Unsere Mitarbeitenden können in 46 Ländern über den Employee Share Purchase Plan, kurz: ESPP, Aktien erwerben. Für je drei Euro, die Mitarbeitende in Allianz-Aktien investieren, kommt ein Euro vom Unternehmen hinzu. Das soll die Beteiligung der Mitarbeitenden am Unternehmen fördern. Das Programm werden wir weiter weltweit ausrollen. Insgesamt hat die Mitarbeiterbeteiligung bei der Allianz eine lange Tradition. Schon vor der Einführung des ESPP im Jahr 2018 gab es Aktienkaufprogramme. Diese waren dezentralisiert.

Bieten Sie weitere Anreize für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Rahmen des Beteiligungsprogramms?
Als Zeichen der Wertschätzung schenkte die Allianz allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Jahr 2024 eine Allianz-Aktie – oder in Ländern die den ESPP nicht anbieten, den Gegenwert in bar. In Deutschland nahmen rund 89 Prozent der berechtigten Beschäftigten das Angebot der Gratisaktie an.

Aktienbesitz ist eine wichtige Grundlage für die Identifikation mit dem Unternehmen und erhöht das Engagement der Beschäftigten.

Welchen Impact hat die Mitarbeiterbeteiligung in Ihrem Konzern?
Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben die Möglichkeit, als Aktionärinnen und Aktionäre vom Erfolg des Unternehmens sowie dessen langfristiger Leistung und dessen Wachstum zu profitieren. Aktienbesitz ist eine wichtige Grundlage für die Identifikation mit dem Unternehmen und erhöht somit das Engagement unserer Beschäftigten.

Wie hoch ist die Teilnahmequote?
Ende 2023 waren weltweit rund 70 Prozent der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in unserem Unternehmen Aktionäre der Allianz.

Wie ist es gelungen, dass so viele Mitarbeitende an dem Programm teilnehmen, beziehungsweise welche Kommunikationsstrategie steckt hinter dem Programm? Verstehen und Vertrauen sind die wichtigsten Grundlagen für ein Investment – insbesondere für eine Beteiligung an dem Unternehmen, zu dessen Erfolg man täglich mit der eigenen Arbeitsleistung beiträgt. Deshalb kommunizieren wir zum Mitarbeiteraktienprogramm und zur Allianz-Aktie kontinuierlich über verschiedene Kanäle, zum Beispiel im Intranet, über einen Blog und durch Mailings. Darüber hinaus gibt es seit 2023 unseren „Employee Investor Day“.

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Unternehmen brauchen High Performer. Doch wie können sie deren Leistung honorieren und trotzdem den Forderungen nach Equal Pay entsprechen?

Viele Unternehmen sind verunsichert: Bis Juni 2026 muss Deutschland die Entgelttransparenzrichtlinie der EU in nationales Recht umsetzen. Doch was genau das neue Gesetz beinhalten und welche Formulierungen es enthalten wird, ist noch unklar. 

Klar ist: Bei Lohnunterschieden wird künftig noch genauer hingeschaut. „Ich sehe ein faktisches Risiko in dieser Richtlinie“, sagte unlängst Dr. Sebastian Schulte, Rechtsanwalt und Arbeitsrechtler bei Justem Rechtsanwälte, gegenüber der Personalwirtschaft. Er erläuterte: „Beispielsweise einen High-Performer mit einem über dem Durchschnitt liegenden Entgelt einzustellen, führt immer zum Folgerisiko, das ganze Gehaltsniveau hochzuheben, sodass sich Arbeitgeber überlegen könnten, es lieber zu lassen.“  

Das sollten sie nicht tun. Denn wer die Leistungen einzelner Mitarbeitender nicht mehr honoriert, riskiert, deren Leistungsbereitschaft und Motivation auszubremsen und die Talente zu verlieren. Vielmehr sollten Unternehmen Möglichkeiten suchen, weiterhin besondere Leistungen auch besonders zu honorieren, sagen Experten. 

Mehr als elf Millionen Menschen tragen neben ihrer Erwerbstätigkeit auch Verantwortung für Kinder. Was macht Unternehmen für diese Beschäftigten attraktiv? Wir beleuchten drei Benefits näher.

Mehr als 400 glückliche Gesichter von Mitarbeitenden und deren Kindern bei der alljährlichen Kinderweihnachtsfeier – das ist nur ein Zeichen dafür, dass sich Familien beim Lebensmittelhersteller Dr. Oetker wohl fühlen. Sich familienfreundlich zu positionieren, das ist dem Bielefelder Unternehmen seit jeher wichtig.

Daher bietet Dr. Oetker ein breites Spektrum an Corporate Benefits an, darunter auch solche, die die Vereinbarkeit von Beruf und Familie fördern. Für das Familienunternehmen ist ein wichtiger Hebel, um Mitarbeitende zu entlasten, die Flexibilisierung von Arbeit. „Wir haben viele Arbeitszeitmodelle, nicht nur im kaufmännischen, sondern auch im gewerblich-technischen Bereich“, erklärt Birgit Deker aus der Unternehmenskommunikation. Diese können Mitarbeitende je nach ihrer aktuellen Lebenssituation und passend zu ihrer Funktion mit ihren Vorgesetzten abstimmen.

Die betriebliche Altersversorgung ist ein wichtiges Element, damit Menschen im Ruhestand keine Versorgungslücke haben.

Die Beliebtheit der betrieblichen Altersversorgung, kurz bAV, steigt. Etwa jeder zweite sozialversicherungspflichtig Beschäftigte hat derzeit eine aktive bAV-Anwartschaft (53,9 Prozent). Somit besitzen rund 19,43 Millionen Personen in Deutschland eine Betriebsrente.

Der Bestand an Verträgen ist in den vergangenen Jahren kontinuierlich gestiegen. Ein Großteil dieser Verträge ist den Direktversicherungen zuzuordnen, dem verbreitetsten von fünf Durchführungswegen der bAV (Direktzusage, Direktversicherung, Pensionskasse, Pensionsfonds, Unterstützungskasse). Beitragszusagen können mittlerweile auch über das Sozialpartnermodell (SPM) geschlossen werden.